由于建筑業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，建筑工程的成本一再擠壓，建筑企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越窄。在如此條件下，公司承接的工程仍然都有贏利，甚至敢于承接一些條件相當(dāng)苛刻的工程，靠的是什么？靠的是技術(shù)和管理上不斷創(chuàng)新，靠的是嚴(yán)格精細(xì)的成本管理，用劉宣傳的話來(lái)表示就是“螞蟻的腿上也要啃下肉”。

針對(duì)工程實(shí)行工程量清單計(jì)價(jià)方式，第一項(xiàng)目管理公司探索出一套“精細(xì)成本管理法”：開(kāi)工前對(duì)工程分部分項(xiàng)、施工組織和措施的費(fèi)用反復(fù)測(cè)算，做到心中有數(shù)；然后以目標(biāo)管理責(zé)任制的形式，將各項(xiàng)指標(biāo)量化，分解落實(shí)到人，制定合理的獎(jiǎng)罰措施，嚴(yán)格進(jìn)行檢查和考評(píng)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰；還根據(jù)工程特點(diǎn)和成本測(cè)算的結(jié)果，采取不同的分包形式，或者勞務(wù)分包，或者包工管料，或者包工包料。

在承接江西一工程時(shí)，業(yè)主要求土建下浮20%，安裝下浮21.8%，業(yè)主已與外商簽訂設(shè)備安裝合同，工期不得延誤，而且工程的預(yù)留預(yù)埋件難度大并且多達(dá)近2萬(wàn)個(gè)，面對(duì)如此條件，項(xiàng)目公司也不得不猶豫了，有沒(méi)有利潤(rùn)空間？做還是不做？公司董事長(zhǎng)吳建軍要求他們“挑戰(zhàn)成本極限”，做一次實(shí)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)仔細(xì)反復(fù)算帳，發(fā)現(xiàn)還是有潛力可挖：雖然按常般算帳是要虧210萬(wàn)，但施工進(jìn)度按時(shí)達(dá)到三個(gè)施工節(jié)點(diǎn)可贏得進(jìn)度獎(jiǎng)，進(jìn)一步優(yōu)化施工技術(shù)方案可降低不少成本，施工過(guò)程中抓緊簽證也有利潤(rùn)可挖。在有了基本的把握基礎(chǔ)上，他們毅然承接下來(lái)，在施工中采取更嚴(yán)密的技術(shù)和管理措施，實(shí)施全過(guò)程的PDCA循環(huán)管理，采取全站儀精確定位放線、定制模具預(yù)埋等措施，使預(yù)留預(yù)埋誤差控制在1毫米以內(nèi)，采取包工管料的模式，成功降低了鋼管、扣件、模板、木枋等周材管理的風(fēng)險(xiǎn)，最后三個(gè)施工節(jié)點(diǎn)順利實(shí)現(xiàn)，32米的跨梁吊裝和1000多個(gè)設(shè)備基礎(chǔ)全部一次成功全部完成，準(zhǔn)備挖潛的方案都一一實(shí)現(xiàn)，硬是在螞蟻腿上啃下一塊肉來(lái)，整個(gè)工程實(shí)現(xiàn)了贏利。晨鳴紙廠工程管理模式的成功創(chuàng)新，其意義不僅在于把握了工程成本的底限，豐富了成本管理的方法和手段，更在于樹(shù)立了武漢建工敢打硬仗、善打硬仗的市場(chǎng)形象，為公司招投標(biāo)工作積累了一些有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

劉宣傳除了在技術(shù)方案、措施、節(jié)能上下功夫，還注重資源的二次利用。如對(duì)彩鋼活動(dòng)板房就要求最大限度地反復(fù)使用，在安裝及安裝后室內(nèi)掛牌、掛鉤空調(diào)安裝等一細(xì)小環(huán)節(jié)，都要盡量減少其損壞。在江西晨鳴紙廠的活動(dòng)房不僅在兩年的施工中周轉(zhuǎn)了兩次，06年又運(yùn)回到武漢工學(xué)院工地繼續(xù)使用，節(jié)約成本約七萬(wàn)元。

螞蟻腿上的肉就是這樣啃下來(lái)的。