我國(guó)具有現(xiàn)代意義的工程項(xiàng)目管理，起始于上世紀(jì)80年代的魯布革水電站引水系統(tǒng)工程。從“魯布革沖擊波”到現(xiàn)在，我國(guó)工程項(xiàng)目管理歷經(jīng)25年，逐步形成了具有中國(guó)特色的工程項(xiàng)目管理組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)方式的變革。進(jìn)一步從理論和實(shí)踐上全面總結(jié)和挖掘項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和成就，是進(jìn)一步加快推動(dòng)建筑行業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步解放我國(guó)工程建設(shè)的生產(chǎn)力的需要。
　　一、工程項(xiàng)目管理的變革解放和發(fā)展了建筑行業(yè)的生產(chǎn)力
　　魯布革變革最根本的意義在于促使我國(guó)建筑行業(yè)走上市場(chǎng)化的發(fā)展之路，25年來(lái)我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展迅猛，其作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的地位和作用日愈突出，2011年全國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值首次突破了萬(wàn)億元的兩位數(shù)，達(dá)到11.77萬(wàn)億元，比上年增長(zhǎng)22.6%。
　　魯布革工程項(xiàng)目管理模式的推廣應(yīng)用，促進(jìn)了我國(guó)建筑業(yè)管理體制、管理機(jī)制及管理模式的改革，帶來(lái)了我國(guó)工程項(xiàng)目管理的兩方面的顯著變化：一方面是基本建設(shè)工程管理方面的改革，實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)、項(xiàng)目法人和工程監(jiān)理，使工程建設(shè)管理走上市場(chǎng)化的道路。另一方面是施工企業(yè)方面的改革，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行管理、實(shí)行工程管理層和勞務(wù)層的兩層分離、優(yōu)化配置生產(chǎn)要素、施工企業(yè)按專(zhuān)業(yè)劃分為總承包企業(yè)、專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，使施工企業(yè)面向市場(chǎng)，在市場(chǎng)分工中定位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。2002年建設(shè)部推出的特級(jí)資質(zhì)的就位，是施工企業(yè)市場(chǎng)化改革到位的顯著標(biāo)志。
　　武漢建工集團(tuán)作為原建設(shè)部推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)企業(yè)，親身體會(huì)和充分受益于這一改革。集團(tuán)的前身是成立于1952年的武漢市建工局，是一家老的國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)近30年堅(jiān)持走改革創(chuàng)新發(fā)展之路，從最初的行政局轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蟹ㄈ说匚坏钠髽I(yè)；從“小而全”的作坊式生產(chǎn)向以項(xiàng)目管理為目標(biāo)的轉(zhuǎn)身；從“拖家?guī)Э凇钡纳鐣?huì)化經(jīng)營(yíng)到資產(chǎn)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。集團(tuán)的改革改制大致經(jīng)歷了兩大階段：
　　第一個(gè)階段就是適應(yīng)項(xiàng)目管理體制變革的要求，推行項(xiàng)目法施工，推進(jìn)企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。主要是以項(xiàng)目需求、資源配置為導(dǎo)向，實(shí)行生產(chǎn)要素專(zhuān)業(yè)化歸并，優(yōu)化企業(yè)資源配置，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
　　第二個(gè)階段就是適應(yīng)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新要求，推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)和機(jī)制的變革。主要是主業(yè)集中優(yōu)良資產(chǎn)組建股份公司，對(duì)專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)和勞務(wù)作業(yè)實(shí)行兩層分離、矩陣式管理和項(xiàng)目法施工，對(duì)非主業(yè)和三層次企業(yè)從產(chǎn)權(quán)改革入手，徹底剝離走向市場(chǎng)，其后國(guó)有資產(chǎn)也逐步從所屬專(zhuān)業(yè)公司完全退出，從企業(yè)體制和機(jī)制角度實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。1999年，集團(tuán)率先在業(yè)內(nèi)實(shí)行股份制改造，組建了武漢建工股份有限公司，2001年，股份公司吸收合并了集團(tuán)所屬的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，2010年6月，集團(tuán)國(guó)有資本完全退出了其他所屬企業(yè)，集團(tuán)籌集資金完成兩萬(wàn)多在職職工的身份轉(zhuǎn)換，近一萬(wàn)離退休干部職工全部交齊社保醫(yī)保費(fèi)，解決了國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期背負(fù)的歷史包袱，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)國(guó)企的脫胎換骨。
　　可以說(shuō)武漢建工集團(tuán)作為傳統(tǒng)國(guó)企按照工程項(xiàng)目管理的方向改革改制，成為與國(guó)際接軌的國(guó)有施工總承包企業(yè)，其轉(zhuǎn)型是比較成功的。集團(tuán)全面改革改制的效果逐步顯現(xiàn)，形成了包括體制、管理、人才、技術(shù)、資金等在內(nèi)的新的整體優(yōu)勢(shì)和機(jī)制活力，為集團(tuán)近幾年的跨越發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
　　二、全面深化工程項(xiàng)目管理的改革? 創(chuàng)造更有利于工程建設(shè)的市場(chǎng)環(huán)境
　　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷改革和完善，工程項(xiàng)目管理體制和方式的改革也在不斷深入。當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)向主要依靠?jī)?nèi)需，而內(nèi)需主要是投資和消費(fèi)，投資的基本建設(shè)和城鎮(zhèn)化建設(shè)、消費(fèi)的住房建設(shè)這些都給建筑行業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇，也與工程項(xiàng)目管理緊密聯(lián)系，向工程項(xiàng)目管理提出了新的更高的要求，如何加快推進(jìn)建筑業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，真正轉(zhuǎn)移到依靠管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的良性軌道上來(lái)，是工程項(xiàng)目管理當(dāng)前面臨的重要課題。
　　工程項(xiàng)目管理25年的改革發(fā)展取得了巨大成就，工程建設(shè)的質(zhì)量、速度、技術(shù)都進(jìn)入世界水平。但從工程項(xiàng)目管理與建筑市場(chǎng)關(guān)系的角度看，工程項(xiàng)目管理的發(fā)展在某種程度上受到建筑市場(chǎng)的制約，需要進(jìn)一步深化建筑市場(chǎng)的配套改革，進(jìn)一步規(guī)范建筑市場(chǎng)各方主體的行為，進(jìn)一步營(yíng)造服務(wù)和推動(dòng)工程建設(shè)和管理的市場(chǎng)環(huán)境。
　　一是目前規(guī)范、統(tǒng)一、有序的建筑市場(chǎng)尚未完全形成，造成工程項(xiàng)目管理的先天不足，某些形式主義的東西阻礙工程項(xiàng)目管理向縱深發(fā)展。如項(xiàng)目經(jīng)理招投標(biāo)期間鎖定，招投標(biāo)時(shí)間又常拖延，同一項(xiàng)目不同標(biāo)段投標(biāo)也因鎖定而不能由同一項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任；招投標(biāo)電子文本格式化與實(shí)際需求還有很大差距。
　　二是建筑市場(chǎng)改革明顯滯后于工程項(xiàng)目管理改革，使得工程項(xiàng)目管理的成果未能落到實(shí)處。近年來(lái)，隨著招標(biāo)投標(biāo)領(lǐng)域和范圍的不斷擴(kuò)大，全社會(huì)依法招標(biāo)的意識(shí)顯著增強(qiáng)，且公開(kāi)、公平、公正的招標(biāo)投標(biāo)市場(chǎng)秩序已基本形成，但是招標(biāo)投標(biāo)領(lǐng)域依然存在許多突出問(wèn)題：如市場(chǎng)主體行為不規(guī)范，招標(biāo)人和投標(biāo)人規(guī)避招標(biāo)、虛假招標(biāo)、圍標(biāo)串標(biāo)，轉(zhuǎn)包和違法分包，代理機(jī)構(gòu)操作不規(guī)范，公共服務(wù)平臺(tái)建設(shè)滯后等。特別是監(jiān)督管理尚未形成合力，存在監(jiān)管缺位、錯(cuò)位和不到位的情況。
　　三是工程項(xiàng)目管理總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)層次的改革和監(jiān)管仍有許多不到位的情況。從我們具體實(shí)踐中感到：施工總承包的權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)，工程項(xiàng)目管理要施工總承包全面負(fù)責(zé)，但因權(quán)利不對(duì)應(yīng)而難以做到，同時(shí)施工總承包向工程總承包發(fā)展，則更有利于工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本的全面統(tǒng)籌管理；專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)許多采取項(xiàng)目承包方式，弱化公司層面的管理體系，使得工程專(zhuān)業(yè)施工的質(zhì)量水平下降，同時(shí)專(zhuān)業(yè)承包隊(duì)伍不是由總包市場(chǎng)選擇，總包管理專(zhuān)業(yè)承包顯得力不從心；勞務(wù)分包則是工程項(xiàng)目管理改革成效最弱的層次，勞務(wù)分包層層分解，勞務(wù)隊(duì)伍流動(dòng)性大，技術(shù)培訓(xùn)得不到有效落實(shí)，人工單價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重脫節(jié)，勞務(wù)分包隊(duì)伍的素質(zhì)得不到良好保證。
　　四是眾多民營(yíng)施工企業(yè)大多采取以項(xiàng)目經(jīng)理為承包人的形式承接和管理工程，已不是本來(lái)意義上的工程項(xiàng)目管理了，雖然在工程建設(shè)上發(fā)揮了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。
　　五是建筑市場(chǎng)出現(xiàn)新的情況，農(nóng)民工問(wèn)題有所好轉(zhuǎn)，建筑材料成本、人工工資上漲和資金財(cái)務(wù)的壓力繼續(xù)加大，技術(shù)工人和勞務(wù)人員的緊缺日益突出，大量重大工程項(xiàng)目采用BT形式，而大多施工企業(yè)受制資本金等條件融資困難，使得施工企業(yè)在市場(chǎng)上的地位進(jìn)一步弱化。
　　另外，工程監(jiān)理未能成為真正的第三方進(jìn)行工程監(jiān)理，往往聽(tīng)命于甲方，監(jiān)理費(fèi)用過(guò)低，監(jiān)理隊(duì)伍素質(zhì)不適應(yīng)工程監(jiān)理要求，難以真正履行監(jiān)理職責(zé)。
　　三、適應(yīng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變新要求深化工程項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐
　　當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康快速發(fā)展，同時(shí)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也面臨著下行的壓力，建筑業(yè)的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)，走新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的道路，是科學(xué)發(fā)展觀對(duì)工程建設(shè)、項(xiàng)目管理提出的新要求、新課題。
　　工程項(xiàng)目管理要適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求，必須加快實(shí)現(xiàn)從單一質(zhì)量工期效益型向節(jié)能環(huán)保人文型的轉(zhuǎn)變。工程建設(shè)是百年大計(jì)，既要講質(zhì)量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展。如何應(yīng)對(duì)當(dāng)代社會(huì)提出的資源環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的要求，我們要從建筑經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文、建筑功能、環(huán)保、節(jié)能等諸多因素考慮，在項(xiàng)目管理上實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)質(zhì)量工期型向現(xiàn)代節(jié)能環(huán)保人文型的創(chuàng)新和跨越。
　　轉(zhuǎn)變建筑業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新和跨越任重而道遠(yuǎn)。我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于起飛階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展面臨諸多矛盾，在建筑領(lǐng)域表現(xiàn)非常突出：一是資源沖突。建筑物建造和使用的能源資源消耗高，利用效率低，建筑鋼材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比發(fā)達(dá)國(guó)家高2至3倍，耗電量也高出30%以上。二是利益沖突。在利益驅(qū)動(dòng)下，許多損害持續(xù)社會(huì)發(fā)展的污染、高耗能、不宜人居的建筑問(wèn)題不斷發(fā)生。三是人文沖突。從工程項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)到施工使用都存在大量與人文關(guān)懷相悖的現(xiàn)象。這些都要求我們?cè)陧?xiàng)目管理中去探索改進(jìn)。
　　轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理創(chuàng)新和跨越，建筑企業(yè)肩負(fù)著重大責(zé)任。企業(yè)必須講求經(jīng)濟(jì)效益，但具有社會(huì)責(zé)任和人文精神的企業(yè)才能行走得更遠(yuǎn)更持久。我們建筑企業(yè)，尤其是骨干企業(yè)要增強(qiáng)責(zé)任感和使命感，嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，積極應(yīng)用建筑節(jié)能科技成果，把建筑節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)保的要求落到實(shí)處。要加大自主創(chuàng)新的力度，以大型工程項(xiàng)目為平臺(tái)進(jìn)行綜合攻關(guān)，形成企業(yè)自身的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高自主創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。要建立以企業(yè)為主體，市場(chǎng)為導(dǎo)向，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)和管理的創(chuàng)新體系，使企業(yè)獲得持續(xù)創(chuàng)新的能力，奠定創(chuàng)新項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。
　　近年來(lái)，集團(tuán)在加快發(fā)展的同時(shí)著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，堅(jiān)持圍繞主業(yè)，探索集團(tuán)發(fā)展的新路子，初步形成集團(tuán)發(fā)展新的模式：一是圍繞建筑主業(yè)大力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，積極打造路橋、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝和智能集成四大專(zhuān)業(yè)公司。二是在業(yè)態(tài)發(fā)展方式上調(diào)整，充分發(fā)揮現(xiàn)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資源，積極謹(jǐn)慎推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)穩(wěn)步前行。三是在主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上調(diào)整，探索以投融資方式帶動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的路子，集團(tuán)在BT項(xiàng)目的投資開(kāi)發(fā)上邁出堅(jiān)實(shí)步伐。四是在外地市場(chǎng)拓展上調(diào)整布局，有進(jìn)有退，開(kāi)拓新的地區(qū)。通過(guò)這些系列措施，使得集團(tuán)在施工領(lǐng)域和地域穩(wěn)步拓展，產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步延伸完善，集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)單位均衡全面發(fā)展，走出了投融資帶動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展的新路子，推動(dòng)了集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，展現(xiàn)出集團(tuán)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的顯著成果。
　　轉(zhuǎn)變發(fā)展方式使集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了新跨越：經(jīng)營(yíng)規(guī)模連續(xù)突破，新簽合同額2010年同比增長(zhǎng)30.43%，2011年同比增長(zhǎng)58.9%；一大批重點(diǎn)工程施工規(guī)模和速度再創(chuàng)新紀(jì)錄，70萬(wàn)方工程造價(jià)10億元的襄樊萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目?jī)H用15個(gè)月完成，辛亥革命博物館如期竣工，武漢二環(huán)線和三環(huán)線高架橋施工創(chuàng)多項(xiàng)第一；公司綜合實(shí)力躍上新臺(tái)階，營(yíng)業(yè)收入2010年同比增長(zhǎng)34.58%，2011年同比增長(zhǎng)37.95%，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)700萬(wàn)元，公司多年列湖北省百?gòu)?qiáng)企業(yè)和武漢市百?gòu)?qiáng)企業(yè)。2011年一舉奪得魯班獎(jiǎng)、國(guó)優(yōu)獎(jiǎng)、詹天佑獎(jiǎng)、全國(guó)用戶(hù)滿(mǎn)意工程、國(guó)家市政工程金獎(jiǎng)和中國(guó)鋼結(jié)構(gòu)工程金獎(jiǎng)等六項(xiàng)國(guó)家級(jí)建設(shè)工程大獎(jiǎng)，公司特級(jí)資質(zhì)一次性通過(guò)審核就位。
　　同時(shí)，集團(tuán)2011年榮獲全國(guó)建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)、“十一五”全國(guó)建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)、湖北省優(yōu)秀企業(yè)、首屆武漢市十佳和諧企業(yè)、武漢市先進(jìn)基層黨組織、連續(xù)三年湖北省和武漢市安全生產(chǎn)紅旗單位、歷年守合同重信用企業(yè)。
　　當(dāng)年的魯布革沖擊波，對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的影響是空前的，對(duì)我們施工企業(yè)幾十年來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了強(qiáng)大的推動(dòng)力。今天我們繼續(xù)學(xué)習(xí)魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該進(jìn)一步轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，不斷推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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原載：《中華建設(shè)》2012年第5期。詳情：http://book.zhjsw.cn/menu.php?qi=85