我國具有現代意義的工程項目管理，起始于上世紀80年代的魯布革水電站引水系統(tǒng)工程。從“魯布革沖擊波”到現在，我國工程項目管理歷經25年，逐步形成了具有中國特色的工程項目管理組織形態(tài)，實現了生產方式的變革。進一步從理論和實踐上全面總結和挖掘項目管理經驗和成就，是進一步加快推動建筑行業(yè)的發(fā)展，進一步解放我國工程建設的生產力的需要。

一、工程項目管理的變革解放和發(fā)展了建筑行業(yè)的生產力

魯布革變革最根本的意義在于促使我國建筑行業(yè)走上市場化的發(fā)展之路，25年來我國建筑業(yè)發(fā)展迅猛，其作為國民經濟支柱產業(yè)的地位和作用日愈突出，2011年全國建筑業(yè)總產值首次突破了萬億元的兩位數，達到11.77萬億元，比上年增長22.6%。

魯布革工程項目管理模式的推廣應用，促進了我國建筑業(yè)管理體制、管理機制及管理模式的改革，帶來了我國工程項目管理的兩方面的顯著變化：一方面是基本建設工程管理方面的改革，實行招標投標、項目法人和工程監(jiān)理，使工程建設管理走上市場化的道路。另一方面是施工企業(yè)方面的改革，以項目為單位進行管理、實行工程管理層和勞務層的兩層分離、優(yōu)化配置生產要素、施工企業(yè)按專業(yè)劃分為總承包企業(yè)、專業(yè)施工企業(yè)和勞務分包企業(yè)，使施工企業(yè)面向市場，在市場分工中定位，在市場競爭中發(fā)展壯大。2002年建設部推出的特級資質的就位，是施工企業(yè)市場化改革到位的顯著標志。

武漢建工集團作為原建設部推廣魯布革工程管理經驗試點企業(yè)，親身體會和充分受益于這一改革。集團的前身是成立于1952年的武漢市建工局，是一家老的國有企業(yè)，集團近30年堅持走改革創(chuàng)新發(fā)展之路，從最初的行政局轉變?yōu)榫哂蟹ㄈ说匚坏钠髽I(yè)；從“小而全”的作坊式生產向以項目管理為目標的轉身；從“拖家?guī)Э凇钡纳鐣洜I到資產清晰的現代企業(yè)制度的建立。集團的改革改制大致經歷了兩大階段：

第一個階段就是適應項目管理體制變革的要求，推行項目法施工，推進企業(yè)的結構調整。主要是以項目需求、資源配置為導向，實行生產要素專業(yè)化歸并，優(yōu)化企業(yè)資源配置，調整企業(yè)生產結構。

第二個階段就是適應建筑市場競爭新要求，推進企業(yè)產權和機制的變革。主要是主業(yè)集中優(yōu)良資產組建股份公司，對專業(yè)施工企業(yè)和勞務作業(yè)實行兩層分離、矩陣式管理和項目法施工，對非主業(yè)和三層次企業(yè)從產權改革入手，徹底剝離走向市場，其后國有資產也逐步從所屬專業(yè)公司完全退出，從企業(yè)體制和機制角度實現了向現代企業(yè)制度的轉變。1999年，集團率先在業(yè)內實行股份制改造，組建了武漢建工股份有限公司，2001年，股份公司吸收合并了集團所屬的房地產開發(fā)公司，2010年6月，集團國有資本完全退出了其他所屬企業(yè)，集團籌集資金完成兩萬多在職職工的身份轉換，近一萬離退休干部職工全部交齊社保醫(yī)保費，解決了國有企業(yè)長期背負的歷史包袱，實現了傳統(tǒng)國企的脫胎換骨。

可以說武漢建工集團作為傳統(tǒng)國企按照工程項目管理的方向改革改制，成為與國際接軌的國有施工總承包企業(yè)，其轉型是比較成功的。集團全面改革改制的效果逐步顯現，形成了包括體制、管理、人才、技術、資金等在內的新的整體優(yōu)勢和機制活力，為集團近幾年的跨越發(fā)展奠定了堅實基礎。

二、全面深化工程項目管理的改革? 創(chuàng)造更有利于工程建設的市場環(huán)境

隨著我國市場經濟體制不斷改革和完善，工程項目管理體制和方式的改革也在不斷深入。當前，我國經濟發(fā)展轉向主要依靠內需，而內需主要是投資和消費，投資的基本建設和城鎮(zhèn)化建設、消費的住房建設這些都給建筑行業(yè)帶來發(fā)展機遇，也與工程項目管理緊密聯系，向工程項目管理提出了新的更高的要求，如何加快推進建筑業(yè)由傳統(tǒng)產業(yè)向現代產業(yè)的轉型，真正轉移到依靠管理創(chuàng)新和技術進步的良性軌道上來，是工程項目管理當前面臨的重要課題。

工程項目管理25年的改革發(fā)展取得了巨大成就，工程建設的質量、速度、技術都進入世界水平。但從工程項目管理與建筑市場關系的角度看，工程項目管理的發(fā)展在某種程度上受到建筑市場的制約，需要進一步深化建筑市場的配套改革，進一步規(guī)范建筑市場各方主體的行為，進一步營造服務和推動工程建設和管理的市場環(huán)境。

一是目前規(guī)范、統(tǒng)一、有序的建筑市場尚未完全形成，造成工程項目管理的先天不足，某些形式主義的東西阻礙工程項目管理向縱深發(fā)展。如項目經理招投標期間鎖定，招投標時間又常拖延，同一項目不同標段投標也因鎖定而不能由同一項目經理擔任；招投標電子文本格式化與實際需求還有很大差距。

二是建筑市場改革明顯滯后于工程項目管理改革，使得工程項目管理的成果未能落到實處。近年來，隨著招標投標領域和范圍的不斷擴大，全社會依法招標的意識顯著增強，且公開、公平、公正的招標投標市場秩序已基本形成，但是招標投標領域依然存在許多突出問題：如市場主體行為不規(guī)范，招標人和投標人規(guī)避招標、虛假招標、圍標串標，轉包和違法分包，代理機構操作不規(guī)范，公共服務平臺建設滯后等。特別是監(jiān)督管理尚未形成合力，存在監(jiān)管缺位、錯位和不到位的情況。

三是工程項目管理總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個層次的改革和監(jiān)管仍有許多不到位的情況。從我們具體實踐中感到：施工總承包的權責不對應，工程項目管理要施工總承包全面負責，但因權利不對應而難以做到，同時施工總承包向工程總承包發(fā)展，則更有利于工程項目的質量、進度、成本的全面統(tǒng)籌管理；專業(yè)承包企業(yè)許多采取項目承包方式，弱化公司層面的管理體系，使得工程專業(yè)施工的質量水平下降，同時專業(yè)承包隊伍不是由總包市場選擇，總包管理專業(yè)承包顯得力不從心；勞務分包則是工程項目管理改革成效最弱的層次，勞務分包層層分解，勞務隊伍流動性大，技術培訓得不到有效落實，人工單價與市場價格嚴重脫節(jié)，勞務分包隊伍的素質得不到良好保證。

四是眾多民營施工企業(yè)大多采取以項目經理為承包人的形式承接和管理工程，已不是本來意義上的工程項目管理了，雖然在工程建設上發(fā)揮了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。

五是建筑市場出現新的情況，農民工問題有所好轉，建筑材料成本、人工工資上漲和資金財務的壓力繼續(xù)加大，技術工人和勞務人員的緊缺日益突出，大量重大工程項目采用BT形式，而大多施工企業(yè)受制資本金等條件融資困難，使得施工企業(yè)在市場上的地位進一步弱化。

另外，工程監(jiān)理未能成為真正的第三方進行工程監(jiān)理，往往聽命于甲方，監(jiān)理費用過低，監(jiān)理隊伍素質不適應工程監(jiān)理要求，難以真正履行監(jiān)理職責。

三、適應發(fā)展方式轉變新要求深化工程項目管理的理論和實踐

當前，我國經濟的持續(xù)健康快速發(fā)展，同時經濟增長也面臨著下行的壓力，建筑業(yè)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存。轉變經濟增長方式，建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，走新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的道路，是科學發(fā)展觀對工程建設、項目管理提出的新要求、新課題。

工程項目管理要適應社會經濟發(fā)展的新要求，必須加快實現從單一質量工期效益型向節(jié)能環(huán)保人文型的轉變。工程建設是百年大計，既要講質量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，堅持可持續(xù)發(fā)展。如何應對當代社會提出的資源環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的要求，我們要從建筑經濟、社會、人文、建筑功能、環(huán)保、節(jié)能等諸多因素考慮，在項目管理上實現從傳統(tǒng)質量工期型向現代節(jié)能環(huán)保人文型的創(chuàng)新和跨越。

轉變建筑業(yè)經濟增長方式，實現項目管理的創(chuàng)新和跨越任重而道遠。我國是一個發(fā)展中國家，經濟發(fā)展正處于起飛階段，經濟發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展面臨諸多矛盾，在建筑領域表現非常突出：一是資源沖突。建筑物建造和使用的能源資源消耗高，利用效率低，建筑鋼材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比發(fā)達國家高2至3倍，耗電量也高出30%以上。二是利益沖突。在利益驅動下，許多損害持續(xù)社會發(fā)展的污染、高耗能、不宜人居的建筑問題不斷發(fā)生。三是人文沖突。從工程項目規(guī)劃設計到施工使用都存在大量與人文關懷相悖的現象。這些都要求我們在項目管理中去探索改進。

轉變經濟增長方式，實現項目管理創(chuàng)新和跨越，建筑企業(yè)肩負著重大責任。企業(yè)必須講求經濟效益，但具有社會責任和人文精神的企業(yè)才能行走得更遠更持久。我們建筑企業(yè)，尤其是骨干企業(yè)要增強責任感和使命感，嚴格執(zhí)行工程建設強制性標準，積極應用建筑節(jié)能科技成果，把建筑節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)保的要求落到實處。要加大自主創(chuàng)新的力度，以大型工程項目為平臺進行綜合攻關，形成企業(yè)自身的企業(yè)標準，提高自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。要建立以企業(yè)為主體，市場為導向，產學研相結合的技術和管理的創(chuàng)新體系，使企業(yè)獲得持續(xù)創(chuàng)新的能力，奠定創(chuàng)新項目管理的基礎。

近年來，集團在加快發(fā)展的同時著力轉變發(fā)展方式，堅持圍繞主業(yè)，探索集團發(fā)展的新路子，初步形成集團發(fā)展新的模式：一是圍繞建筑主業(yè)大力延伸產業(yè)鏈，積極打造路橋、鋼結構、機電安裝和智能集成四大專業(yè)公司。二是在業(yè)態(tài)發(fā)展方式上調整，充分發(fā)揮現有房地產開發(fā)資源，積極謹慎推進房地產項目開發(fā)，房地產開發(fā)穩(wěn)步前行。三是在主營業(yè)務結構上調整，探索以投融資方式帶動主營業(yè)務發(fā)展的路子，集團在BT項目的投資開發(fā)上邁出堅實步伐。四是在外地市場拓展上調整布局，有進有退，開拓新的地區(qū)。通過這些系列措施，使得集團在施工領域和地域穩(wěn)步拓展，產業(yè)鏈進一步延伸完善，集團各經營單位均衡全面發(fā)展，走出了投融資帶動項目發(fā)展的新路子，推動了集團整體經濟的快速發(fā)展，展現出集團轉變發(fā)展方式的顯著成果。

轉變發(fā)展方式使集團生產經營實現了新跨越：經營規(guī)模連續(xù)突破，新簽合同額2010年同比增長30.43%，2011年同比增長58.9%；一大批重點工程施工規(guī)模和速度再創(chuàng)新紀錄，70萬方工程造價10億元的襄樊萬達項目僅用15個月完成，辛亥革命博物館如期竣工，武漢二環(huán)線和三環(huán)線高架橋施工創(chuàng)多項第一；公司綜合實力躍上新臺階，營業(yè)收入2010年同比增長34.58%，2011年同比增長37.95%，人均勞動生產率達700萬元，公司多年列湖北省百強企業(yè)和武漢市百強企業(yè)。2011年一舉奪得魯班獎、國優(yōu)獎、詹天佑獎、全國用戶滿意工程、國家市政工程金獎和中國鋼結構工程金獎等六項國家級建設工程大獎，公司特級資質一次性通過審核就位。

同時，集團2011年榮獲全國建筑業(yè)先進企業(yè)、“十一五”全國建筑業(yè)技術創(chuàng)新先進企業(yè)、湖北省優(yōu)秀企業(yè)、首屆武漢市十佳和諧企業(yè)、武漢市先進基層黨組織、連續(xù)三年湖北省和武漢市安全生產紅旗單位、歷年守合同重信用企業(yè)。

當年的魯布革沖擊波，對我國建筑業(yè)的影響是空前的，對我們施工企業(yè)幾十年來的發(fā)展產生了強大的推動力。今天我們繼續(xù)學習魯布革工程管理經驗，應該進一步轉變生產經營方式，不斷推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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